Feuertaufe bestanden: Durchschnittlich 135 Seiten Nachhaltigkeitsbericht haben große Banken hierzulande im ersten CSRD-Berichtsjahr geliefert – und das unter enormem Zeitdruck, bei unsicherer Datenlage und ohne regulatorischen Rahmen. Das allein ist ein Erfolg, aber auch erst der Anfang. Schon im zweiten Jahr hieß es, das Potenzial der gesammelten Informationen gezielt zu nutzen und in ein strategisches Steuerungsinstrument zu verwandeln.
Das Projekt war ambitioniert: Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) veröffentlichte die Europäische Kommission eine grundlegende Neukonzeption der nichtfinanziellen Berichterstattung. Banken mussten ihr Berichtswesen neu entwerfen. Hinzu kam, dass für viele der neu geforderten quantitativen Angaben wie finanzierte Emissionen etablierte Prozesse fehlten, um die Daten zu erfassen. Zwar hat der Standardsetzer bereits Anfang 2025 im Rahmen des sogenannten Omnibus-Verfahrens Reduktionen der Anforderungen avisiert. Das sollte Entlastungen schaffen, hat jedoch insbesondere die Finanzindustrie herausgefordert. Dass die Banken es dennoch geschafft haben, in so kurzer Zeit solch komplexe Berichtsanforderungen umzusetzen, ist ein großer Erfolg. 135 Seiten haben die großen deutschen Banken im ersten Berichtsjahr im Schnitt vorgelegt – mit umfassenden qualitativen Angaben sowie häufig erstmals berichteten quantitativen KPIs zu E, S und G. Nun ist bereits das zweite Berichtsjahr von großer Unsicherheit geprägt. Und eine Umsetzung der CSRD in nationales Recht gibt es bis heute noch nicht. Höchste Zeit für ein erstes Fazit.
Benchmarkanalyse zeigt heterogenes Bild
Die Feuertaufe ist bestanden, aber wie geht es jetzt weiter? Immerhin lässt eine nationale Gesetzgebung weiter auf sich warten. Welche Lehren lassen sich aus den ersten beiden Berichtsjahren ziehen? Schließlich vereint der CSRD-Bericht wichtige Datenpunkte aus vielen Unternehmensbereichen. Damit eignet er sich als strategisches Steuerelement. Doch wie wird es richtig eingesetzt? Um diese Fragen zu beantworten, lohnt ein Blick in die Berichte aus dem Premierenjahr. KPMG hat das getan. Ergebnisse der Benchmarkanalyse: Sowohl die Darstellung der Informationen als auch die Datenlage selbst sind im ersten Jahr noch sehr heterogen. So sind die Berichte etwa unterschiedlich lang. Außerdem werden strukturgebende, grafische Elemente wie Schaubilder oder Tabellen nur vereinzelt eingesetzt. Die Einbettung in eine klare Governance- und Steuerungsstruktur ist in der Regel noch in Arbeit. Und die Berichterstattung zu Transitionsplänen ist selten, obwohl gerade sie für die weitere Ausrichtung der Banken entscheidend sind.
Die gute Nachricht: Für das zweite Berichtsjahr gab es reichlich Gestaltungsspielraum. Um ihn zu nutzen, sollten Banken zunächst stärker präzisieren und priorisieren. Die Wesentlichkeitsanalyse hilft dabei. Sie muss durch den verstärkten Top-Down-Ansatz der überarbeiteten CSRD-Vorgaben ergänzt und präzisiert werden, um die relevanten Themen zu identifizieren und so den Berichtsumfang zu straffen. Dadurch verwässern die Inhalte auch weniger. Heißt im Umkehrschluss: Stakeholder können sich auf die wirklich wesentlichen Themen freuen.
CSRD-Daten als Faktor für die Governance
In dem, was die Banken für ihre Berichte erheben, liegen etliche Informationen verborgen, die auch an anderer Stelle wertvoll sein können. Beispiel Gender-Pay-Gap: Diese Erkenntnisse lassen sich etwa im Recruiting und der Personalstrategie aufgreifen. Oder die Analyse des Energieverbrauchs in den Tochterunternehmen und Filialen: Sie zeigt mögliche Kostensenkungspotenziale auf. Banken sollten die quantitative Datenbasis auch in internen Kennzahlen berücksichtigen und aktiv in die Steuerung überführen. Kennzahlen sollten nicht nur erhoben, sondern auch regelmäßig überwacht und überprüft werden. Die entsprechenden Prozesse sind jedoch häufig noch nicht umfassend in eine transparente Governance- und Steuerungsstruktur eingebettet. Das liegt daran, dass sie meist kurzfristig aufgesetzt werden mussten und noch nicht ausreichend nachjustiert werden konnten. Unter dem enormen Zeitdruck der ersten beiden Berichte war das akzeptabel. Doch nur wenn klare Zuständigkeiten und Schnittstellen zwischen den Fachbereichen definiert sind, kann der Bericht sein strategisches Potenzial entfalten. Im Zentrum dieser strategischen Neuausrichtung steht der Transitionsplan. Er bündelt die Klimaziele und Maßnahmen einer Bank in einer kohärenten Dekarbonisierungsstrategie. Zudem beschreibt er präzise, wie diese Strategie mit der allgemeinen Geschäfts- und der Risikostrategie verzahnt ist. Soweit die Theorie.
Die Bank als glaubhafter Transformationsbegleiter
Die Praxis ist komplizierter. Besonders herausfordernd ist der Umgang mit den finanzierten Emissionen. Diese sind jedoch für Banken der größte Hebel, schließlich sind sie nicht nur Emissionsverursacher, sondern vor allem Transformationsbegleiter ihrer Kunden. Deshalb macht die Berichterstattung über diese finanzierten Emissionen die Bank glaubwürdig zum Motor der grünen Transformation und ist essenziell für Investoren und Ratings. Im Zuge dessen zahlt der CSRD-Bericht mit den zugrundeliegenden Daten auch auf die aufsichtsrechtlichen Anforderungen an Banken ein: So können etwa das ESG-Risikomanagement, die Offenlegung von ESG-Risiken sowie der im BRUBEG (Bankenrichtlinienumsetzungs- und Bürokratieentlastungsgesetz) geforderte ESG-Risikoplan von den Erkenntnissen der CSRD-Wesentlichkeitsanalyse profitieren. Risikosteuerung, Offenlegung und externe Berichterstattung wachsen damit noch enger zusammen.
Umso besser, dass sich erste Prozesse bereits etabliert und die Standardsetzer die avisierten Reduktionen der Anforderungen konkretisiert haben. Das hat die Arbeit am zweiten Bericht bereits deutlich erleichtert. Ob jedoch der Wandel von der Compliance-Herausforderung zum strategischen Mehrwert gelingt, wird sich noch zeigen. Die Ausgangssituation ist besser, als erwartet. Diesen Vorteil sollten Banken nicht verspielen. Die Erkenntnisse aus den ersten beiden Berichtsjahren sind entscheidend. Wer daraus die richtigen Schlüsse zieht, kann den Blick Richtung Zukunft richten. Dort warten viele Möglichkeiten, das Berichtswesen weiter zu optimieren – und entsprechend zu nutzen.
Wo der CSRD-Bericht Potenziale bietet
Das gilt besonders für das Innenleben einer Bank – für die Prozesssteuerung oder Technologien für neue Anwendungen. Eine davon ist Künstliche Intelligenz (KI). Das Management erwartet, dass die Berichtsqualität künftig mit weniger Ressourcen erreicht wird. Zudem ist der enorme Ressourceneinsatz aus den ersten Jahren nicht nachhaltig. Automatisierung und der Einsatz von KI werden unerlässlich, um die Prozesse effizienter zu gestalten. Zudem ist jetzt der richtige Zeitpunkt, die Dekarbonisierungsstrategie in Form eines Transitionsplans in der Steuerungslogik zu verankern. Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit müssen in der Unternehmensstrategie zusammenfließen. Hier kann der CSRD-Bericht als Impuls dienen.
Darüber hinaus können Banken die neue Transparenz nutzen, um ihr Nachhaltigkeitsprofil gegenüber Privat- und Geschäftskunden zu schärfen. Die CSRD-Daten bieten eine andere Vergleichbarkeit als reine Werbung. Dadurch stärken sie die Glaubwürdigkeit des Finanzinstituts als Transformationsbegleiter für Nachhaltigkeit. Ein Gewinn für die Reputation. Zuletzt hilft natürlich immer ein Blick über den Tellerrand. Beispielsweise zur Konkurrenz. Banken sollten Benchmarking für sich nutzen. Das bedeutet, die Berichte der Peer Group strategisch zu analysieren. Denn nur wer Klarheit über die eigenen Prioritäten hat, und die Wettbewerbssituation kennt, kann von der neuen Transparenz profitieren. Warum also nicht übernehmen, was andere schon gut machen? Immerhin war es ein Verdienst der gesamten Branche, dass sie das erste CSRD-Berichtsjahr gemeistert hat – und auch mit der weiter unklaren Rechtslage im zweiten Jahr zurechtgekommen ist.
Autor: Joel Santos, Senior Manager und Wirtschaftsprüfer Financial Services,KPMG
Autorin: Lisa Ertl, Partnerin Financial Services, KPMG
